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| 本文作者： 張丹 | 2016-10-30 23:33 | 專題：張小龍內部分享：警惕KPI和流程 |
昨日，「唯物」第一時間編發了「張小龍最新內部演講：警惕KPI和流程」，這是10月26日張小龍在騰訊WXG微信事業群年度管理團隊領導力大會上發表的演講，演講中，張小龍以過往實例闡述了自己對產品與管理的思考。
文章發出后瞬間刷爆了朋友圈，并引起熱議，唯物共收到了百余條評論。出于閱讀體驗考慮，我們并沒有將所有的評論放出，現整理一些精華評論供大家思考與探討。
第一個有爭議的論點是如何看待KPI的問題。張小龍在演講中說，雖然大公司需要KPI，但把很多目標數字化是不太合理的，我們達到的KPI，是我們產品的副產品，就是說，我們把這個東西（產品）做好以后，我們的KPI自然就達到了。
來捧哏的群眾表示：
@郝多
通用汽車前二把手鮑勃·盧茨的著作《績效致死》，詳細講述了曾經叱咤風云的通用汽車怎么被內部不合理的KPI考核體系和流程弄得產品江河日下，幾乎徹底失去市場競爭力的。而張小龍講述同樣問題，眼界似乎還高出鮑勃·盧茨一籌。
@Joney
把目標用簡單粗暴的KPI量化，過程與得到的結果也往往是變味的。非常全面、復雜的KPI又會極大的增加員工的心理負擔、考核成本、流程復雜度等等，以致嚴重影響效率，所以，對于有強大自驅力的員工或團隊，把原始未經量化的宏觀目標給他，才是最好的方式。論自驅力的重要性。
@勤勞的小灰領
所以說做任何事情一定要回歸它的本質，把最根本的事情做好，KPI一定就能完成。如果結果不是這樣，那么這個KPI是存在問題的。
甚至還有人說：
@石頭哥
索尼就是死在KPI上。
確實，索尼前常務董事天外伺郎曾發表文章說，索尼的衰敗是因為績效主義扼殺了企業的創新，因而導致員工只埋頭做事，而不再仰望星空，喪失了挑戰精神。
但世界經理人發文評論說，天外伺郎錯誤的解讀了績效考核與管理制度，他作為常務董事只潛心于研發工作與秉承老板的意圖，而忽視市場與客戶需求，這種“唯技術”和“唯上”的文化，導致了索尼唄新技術所替代，恰恰是死在了績效管理的不足上，有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒有KPI就死得更早!
評論中也不乏這樣的質疑與思考：
@林
KPI和流程并不是原罪，但分崗位和制定是否合理，舉個荒繆點的例子，給派出所長制定績效考核，每個月必須破50個案子，完不成KPI就撤職，然而該地區一向太平，平常案件都沒幾個，那你們說最后事情導向會如何？至于流程，我的看法是內緊外松，行政財務人力之類的必須規范流程，責任落實，不會出現踢皮球，但比如你說讓個市場銷售必須每天準點到公司打卡開會再出去跑業務，簽個合同要客戶和公司之間跑個五六趟等一兩個月，還想不想開公司了？
@璩秋龍
個人覺得并不能一概而論，是否需要kpi和流程是由團隊人員素養決定的，只有大家目標高度一致，愿意為這一目標努力奮斗時，確實不需要流程和kpi；但團隊大的時候，很難做到團隊向心力仍然十足。
第二個是關于團隊的敏捷性的問題，張小龍認為，初期小團隊的敏捷項目管理，省去了許多中間流程，對項目的推動十分快。
捧哏的群眾認為：
@海納
簡化流程、精簡機構、整頓幫派、優勝劣汰，是一個組織勝敗兵法。
@周涵寧 Eric
常常聽到朋友說某某公司某某部門已經是大公司做派的養老院，有能力的人自然就會離開，選擇可以做從零到一的項目的機會。其中很大的原因是溝通成本和流程化帶來的無力感。張小龍在他今天的地位，還能夠公開的指出這些問題，并且試圖去糾正，其勇氣非常人能及，值得欽佩！
@尼桑
小團隊人人都可以是產品經理，去改變轉型產品局部，這樣個人的激情是無線的。大團隊，各干本分，說的最多的是排期，排期。。無限延長產品開發時間，降低產品效率。大團隊的定義與人數無關，只與成員的想法有關。
@暖凝霜
所有的目標都是執行過程帶來的結果！一味的追尋目標數據就多少會忽略過程的重要性！很多人都會提可復制性，可復制肯定指的是過程而不是目標數據！有好的過程自然而然帶來優異的目標，就像修一座宮殿：重要的是藍圖，更重要的是一塊塊磚石的砌合方法是否正確，最后才是建成的壯觀景象！并且有了因，果必然！
持質疑態度者認為：
@唐穎嬰
敏捷還是有適用性的，在一個不合適的團隊強推敏捷只會帶來災難，敏捷的本質是快樂開發，但相當多的產品經理在學習了一套所謂的敏捷項目管理以后，把痛苦的偽敏捷當作敏捷灌輸給公司管理層，導致項目淪為產品經理籠絡行政權的手段。
@木魚
說的沒有錯，kpi和流程會導致很多問題，但是敏捷也不是人少就可以實現的。個人認為敏捷的團隊需要高素質的成員才能實現，而且敏捷對于boss而言不能簡單理解為快速響應，文章中提到一個問題晚上提出，第二天就上線了，背后以為著加班趕工。實際張小龍的演講只是宏觀的一個概括，具體問題在實際操作中應該更具挑戰與技巧。感覺大多數人都忽略了實際的管理工作
@小烏龜
感覺有點天真，關于敏捷那里。這就跟治理大國跟治理小國一樣，規模一旦上去，量變引起質變，就完全是兩回事。
舉個例子，微軟做一個path，開發也許只是一兩天就搞定，但是跟發布版本的適配，更新計劃，漏洞審查，甚至法務，這些通通都得過一遍，要是哪個環節出了問題，還得打回去重來。能說它不敏捷嗎？不是，只不過出差錯的代價太大了。
想象一下微信用敏捷的方式，一旦哪個環節因為激進而出問題，停個半天，這樣的損失有多大？而如果短期內停個兩三次，這對品牌的傷害是致命的。孰輕孰重？
其實張小龍的擔心我能理解的，怕大公司病，要求保持危機感。但在我看來，這些影響巨大的產品都有時代性，在這個時代里，能做的就這么多，剩下的所謂持續改進，不過是錦上添花。就如例子講的那個feature，加不加用戶體驗不大，反而會導致越來越臃腫，無非在這個盤子上翻過來覆過去的花樣。
同樣的例子比如紅極一時的一些web20網站，投入巨大的建造敏捷部署，ab測試，結果呢？時代潮流一改，依舊不堪一擊。與其投入巨大的在原來盤子上轉，還不如跳出來或者先等著。跳出來就是如同iphone一樣，推動時代的革命，先等著就是等待ar的成熟，直接開發新的令人印象深刻的作品。微信到此已經足夠了，即便想創新，還不如孵化一下新團隊呢。
@木魚
說的沒有錯，kpi和流程會導致很多問題，但是敏捷也不是人少就可以實現的。個人認為敏捷的團隊需要高素質的成員才能實現，而且敏捷對于boss而言不能簡單理解為快速響應，文章中提到一個問題晚上提出，第二天就上線了，背后以為著加班趕工。實際張小龍的演講只是宏觀的一個概括，具體問題在實際操作中應該更具挑戰與技巧。感覺大多數人都忽略了實際的管理工作
@Q
一直推崇敏捷開發，快速迭代，快速上線，快速驗證，不好的改，好的繼續改更好，但任何方式方法都有兩面性，敏捷得宜效率加倍，失宜同樣會混亂倍增，像微信這種階段和體量的產品，更看重的是穩定地變現，而不是敏捷地變變變
@子衿
敏捷開發的小步快走方式考驗領頭羊的眼光，否則也是無頭蒼蠅亂撞而已。
大公司流程長這是發展的副作用，張小龍說要求某一功能一周后上線結果兩天后就上線了，這說明什么？——領導重視的優先排期、其他的需求被延期了。
@wind
沒有意義，如果是狼，當然不用亂七八糟的規矩去管理，只需要頭狼領好隊就行，但是要是一群豬，你不定個規矩的話，豬圈都給你拱塌了，所以說，帶隊的很重要，選隊員更重要。
@老蔣
大公司病不可避免
第三個是關于活水輪崗制度的問題，張小龍認為，輪崗可以幫助組織內部人員流動的更佳順暢，同時走出舒適區，對個人和團隊和競爭力的提升都很有幫助，并公布了新制度，總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。
對此捧哏的群眾表示：
@Happy劉
輪崗會了解不同崗位的特點，會從對方的角度思考問題，提高溝通效率，從而提升個人的核心競爭力。
@Ingo
人人都是產品經理這本書里也講過KPI的問題。內部輪崗這個點子太棒了，成本低，還能學到東西！可以體驗到各種職位人員的感受，提高自己多一方面的能力，還能挖掘自己的潛在能力，指不定輪崗后才發現，另外一個工種更適合自己！
持質疑態度的觀點有：
@jiayunan1s2x
其一，敏捷思維，放到張小龍這里，就是執行力和果斷執行的問題。發現問題，立刻分析，當時解決，即時處理，稍等完畢。
其二，一個和尚有水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝。人多后必然形成的組織化，又決定了工作勢必流程化，組織化和流程化，又會造成工作的問題的解決時效的推遲延長，不具有敏捷思維發揮效用的可能性了。
還有很多其他觀點，說得挺實在，嘴上不談情懷，其實打心眼兒就是個講情懷的pm，如果這句話是真的，我變很是欣賞，做一個好的產品，好的工具，就應該是高效的，用完即可丟，而不是始終具有粘性，這是相互矛盾的，必須有取舍。
@子衿
教科書式的精要，可以學習，切勿亂模仿。
“活水計劃”激發員工的潛力并提高職業天花板，你每天搬各種磚，真的需要考慮天花板問題？
大船難掉頭，如果能快速掉頭的話，那么還有創業公司什么事兒？
｜后記
在知乎「 張小龍是個怎樣的人」這個問題下，獲贊同最多的是和菜頭的回答，其中有句話這樣說，微信在8個月里就橫掃了整個市場， 比它炫的沒它簡單， 比它簡單的沒它快，沒有誰比它更快， 哪怕在GPRS下，微信也能把進度條輕易推到底。 萬法歸宗，唯快不破。
一個月前，微信小程序的到來，讓移動互聯網進入了下半場的較量。就影響力來說，這個時代似乎已非他莫屬。
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