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銀行業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷邁向全面數(shù)字化的特殊時代。
傳統(tǒng)銀行在產(chǎn)品更新迭代、客戶體驗(yàn)優(yōu)化等方面變得落伍了。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性變得更加明顯。
（一）銀行為什么要數(shù)字化
技術(shù)的發(fā)展，對金融服務(wù)將產(chǎn)生巨大的影響，將會產(chǎn)生新的服務(wù)場景和商業(yè)模式：
首先，永遠(yuǎn)在線成為可能，主要特征是實(shí)時交互，行為互聯(lián)，移動端成為客戶創(chuàng)新體驗(yàn)與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的最佳平臺，全新的服務(wù)模態(tài)會不斷涌現(xiàn)；
其次，超級智能在5G助力下覆蓋端、邊、云，實(shí)現(xiàn)分布式的全場景AI，處處皆可智能合約，迎來實(shí)時的全新決策模式；
萬物智聯(lián)的數(shù)字世界，超過千億個物聯(lián)網(wǎng)終端將進(jìn)一步激發(fā)全新的業(yè)務(wù)場景，實(shí)現(xiàn)從人的銀行到物的銀行的轉(zhuǎn)變，推動產(chǎn)業(yè)金融的飛速發(fā)展。
多平臺多節(jié)點(diǎn)的分布式協(xié)作已成為主流，這種自下而上、多方參與的模式將不斷激發(fā)全新的商業(yè)動能。面臨上述機(jī)遇和挑戰(zhàn)，金融行業(yè)需要自我重塑，加速升級，以應(yīng)對、適應(yīng)新場景與新業(yè)態(tài)。
例如：智能汽車和自動駕駛的出現(xiàn)對金融服務(wù)意味著什么？不僅是一個全新的大規(guī)模新產(chǎn)業(yè)和新動能；也將會催生全新的服務(wù)場景，以及進(jìn)一步的場景裂變。還有銀行通過直播、短視頻進(jìn)行營銷；煤礦的數(shù)字化、智能化；金融倉儲的智能管理等等，這些都需要金融機(jī)構(gòu)去適應(yīng)、構(gòu)建新的能力。
在這個自我重塑，加速升級的過程中，三個方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷將成為金融機(jī)構(gòu)最關(guān)鍵的能力。金融機(jī)構(gòu)如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、組織的敏捷，如何更快地感知變化、應(yīng)對變化。
第二是風(fēng)控理念與模式的改變。在萬物智聯(lián)、實(shí)時交互的時代，基于數(shù)據(jù)的實(shí)時智能風(fēng)控將決定未來的方向。
第三是超級生態(tài)模式，它將牽引金融的發(fā)展。隨著分布式協(xié)作的普及，新的場景層出不窮，沒有任何一家金融機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)自應(yīng)對所有的場景，必須持續(xù)的開放合作，共建開放融合的跨界生態(tài)。
如果是實(shí)現(xiàn)自身重塑，加速升級，那么“銀行數(shù)字化”是無法回避的話題。
（二）銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型該重視的幾點(diǎn)
1：消除對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤解
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的費(fèi)用是很高的，對科技和人力的投入很大。
數(shù)字化也不等于IT規(guī)劃，也不等于外部咨詢，并不是找一家咨詢公司外包就可以解決的問題。
對于銀行業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不等于零售轉(zhuǎn)型，也不能異化為消費(fèi)貸、聯(lián)合貸、助力貸。
評價一家銀行是不是在認(rèn)真做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從是否資源分配、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)多方面多維度考量。
2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型要有強(qiáng)而有力的“一把手”
銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，高級管理層要負(fù)80%的責(zé)任，中層負(fù)20%責(zé)任，通俗得說，“責(zé)任都在主席臺”。銀行的高級管理層首先要保持人事穩(wěn)定，不要頻繁地?fù)Q帥；第二，不折騰，要保持戰(zhàn)略定力；第三是相信專業(yè)，構(gòu)建轉(zhuǎn)型的核心團(tuán)隊(duì)，并相信他們的專業(yè)性。
還有一個真重視還是假重視的問題，很多銀行說自己也在轉(zhuǎn)型，也有戰(zhàn)略，但是有戰(zhàn)略輕執(zhí)行，有執(zhí)行沒有評估，有評估沒有改進(jìn)，導(dǎo)致戰(zhàn)略形同虛設(shè)。
再就是文化的問題。例如員工看到一些問題敢不敢講出來？這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。此外，不要相信彎道超車。不要還沒學(xué)會走就想著跑起來，就把中間某個環(huán)節(jié)略過去，這是不現(xiàn)實(shí)的，必然會吃虧。
根據(jù)科斯定理，如果職責(zé)明確，部門壁壘足夠低，資源將流動到效率最高的部門。但部門壁壘足夠低嗎？恰恰相反，部門壁壘足夠高，所以交易費(fèi)用足夠高。這個時候有兩個責(zé)任是高級管理層必須負(fù)責(zé)的，不能推脫，別人也搞不定。
第一個，高管必須解決戰(zhàn)略的資源分配和組織關(guān)系的問題。不要只是口頭喊著“協(xié)同”、“合作”，協(xié)同這事，從來不是團(tuán)隊(duì)想不想的問題，而是組織關(guān)系沒到位，不要干違反人性的事。
第二個是把握縱和橫的問題，也就是快和慢、輕重緩急的問題。要明確什么業(yè)務(wù)是攻山頭，要尖刀連突進(jìn)，組織上要小團(tuán)隊(duì)，允許它跑起來；什么業(yè)務(wù)是基本面，要穩(wěn)健制衡，要多人決策，要有人“扯后腿”。
3：技術(shù)人員要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員要懂技術(shù)
無論是業(yè)務(wù)人員還是技術(shù)人員，保持專業(yè)性是一個重要的關(guān)鍵。在這個基礎(chǔ)上，雙方都應(yīng)該對“業(yè)務(wù)”和“技術(shù)”有深入的了解。
現(xiàn)在很多銀行機(jī)構(gòu)都在談敏捷，敏捷”的本質(zhì)是放權(quán)，把市場、業(yè)務(wù)、技術(shù)的決策權(quán)下放到一線，下放給產(chǎn)品經(jīng)理，下放給研發(fā)人員。一個什么都說了不算的人，一個啥事都要層層匯報請示的人，難以敏捷。
無論權(quán)力最后下放到業(yè)務(wù)人員還是技術(shù)人員，最后執(zhí)行的時候都要求雙方對“業(yè)務(wù)”和“技術(shù)”均有一定的了解，才可以做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
4：重視銀行數(shù)據(jù)安全
相比于其他企業(yè)，銀行一方面積累了金融生態(tài)中幾乎所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，是其重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢。
另一方面銀行數(shù)據(jù)安全監(jiān)管逐年趨嚴(yán)，在數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)使用等方面受到嚴(yán)格限制，數(shù)據(jù)安全十分重要。
在數(shù)據(jù)監(jiān)管與數(shù)據(jù)應(yīng)用之間如何實(shí)現(xiàn)平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監(jiān)管的底線，而是加強(qiáng)對管理意見及規(guī)定的深入理解，在滿足監(jiān)管要求的前提下開展數(shù)據(jù)的分類分級管理。
未來，銀行間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會越來越激烈。如何在時代數(shù)字化的浪潮逐步利用科技的力量實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的賦能，是所有銀行都迫切面對的問題。
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