你每天該擔心的是錢變多了，而不是變少了

編者按：本文作者夏勇峰，現(xiàn)為小米生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)，2013 年起帶領團隊投資國內(nèi)多家智能硬件項目，對智能硬件創(chuàng)業(yè)有獨到見解。這篇文章是夏勇峰負責小米生態(tài)鏈后對硬件的一系列感想文章之一，系列文章名為“硬件變了”，經(jīng)作者授權(quán)發(fā)布。原文出處可點擊“這里”。

從上世紀 90 年代到今天，互聯(lián)網(wǎng)不管哪個階段，發(fā)展中都有一股不可忽視的巨大力量，那就是資本。尤其是對創(chuàng)業(yè)開始不到5年、還沒有 IPO 的科技公司來說，資本在如何活下去、搭建體系并獲取頭幾批用戶的過程里幾乎已經(jīng)成為唯一的答案。

之前寫到硬件變化中，你的產(chǎn)品如果智能就需要向用戶付錢，并且要以擴展用戶為最重要的目的，如果沒有資本的給養(yǎng)，這幾乎是天方夜譚。

但投資不是我們要探討的內(nèi)容，而是當資本市場作為一個重要的變量被引入后，如何調(diào)整對“賺錢”這件事的基本看法。

小米生態(tài)鏈在 2014 年看了近 300 個硬件項目，接觸了大大小小非常多優(yōu)秀的團隊，其中有兩類團隊比較極端：一類是互聯(lián)網(wǎng)人出來第一次做硬件，把硬件門檻想象得過于簡單，認為它只是個軀殼，分分鐘等著自己填入靈魂，各種狂霸酷炫；還有一類則是在硬件領域已經(jīng)狠狠栽過跟頭，熬過了苦X的漫漫長夜，對硬件敬畏過頭，對賺錢過分渴求。

后者在做產(chǎn)品階段，對定價十分保守，甚至會像傳統(tǒng)硬件公司那樣，先保守估計銷量，然后分攤完研發(fā)物流各種成本，直接將售價定到了2倍甚至三四倍。他們自然有很多理由，比如渠道分銷中如果要得到渠道的力量，他們必須有差價作利潤；比如產(chǎn)品發(fā)售時可能還有沒有發(fā)現(xiàn)的大坑，沒錢就挺不過去；比如我要做的是有逼格的產(chǎn)品，用戶不希望用太便宜的價格買到它……

好吧。

一般到這時候，我們會暫時拋開細節(jié)，討論一個基礎問題：你敢不敢把產(chǎn)品做到極致？按照成本定價當然是極致，如果它帶來風險，如何把風險控制到極致？

當風險投資根據(jù)你的風險進行投資之后，“控制”是一項考量管理的藝術(shù)，開模、物料、量產(chǎn)，每年在適當時候提前引入新的資本，足夠你做到多好？

對一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，初期幾年不賺錢幾乎已經(jīng)成為常識，但這種常識在硬件中的引入非常困難。甚至到了今天，“小米怎么賺錢”仍然能成為媒體討論的一個問題。

2014 年 6 月，小米手環(huán)準備發(fā)售，到了最后的定價階段。我們和華米 CEO 黃汪同學詳細梳理了一次硬件 BOM，一起決定將售價定到 79 元。黃汪當時的表情非常凝重，我們知道他擔心什么，只能把他抱了又抱。

2014 年 12 月，小米手環(huán)銷售超過 150 萬臺，華米融資 3500 萬美元。那天我請黃汪和孫鵬吃了頓餃子，席間討論的話題是：如何在一年內(nèi)將這些錢花掉。

錢少了是問題，錢多了是更大的問題，因為你將面臨公司目標升級之后，花錢效率上的巨大壓力。首先產(chǎn)品成本定價將價值給予用戶，可以花掉一部分錢；可在此之后，怎么找到全球最好的人、有梯度搭建起更高門檻、提升產(chǎn)品競爭力、擴展產(chǎn)品用戶邊際，這都是全新的挑戰(zhàn)。

所以在新的階段，你每天在擔心的是錢變多了，而不是變少了——

如果賬上的錢在不斷變多，這只能說明你沒有做到極致，花錢缺乏效率，正在喪失你有可能建起來的門檻、有可能獲得的用戶與市場。

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