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作者 | 肖漫
編輯 | 李帥飛
又是一年雙 11，各大手機廠商剛剛結(jié)束了一場鏖戰(zhàn)。
在這場因電商而起的“手機大戰(zhàn)”中，線上渠道被默認(rèn)為是主戰(zhàn)場——但對于小米來說，今年的雙 11，不僅僅是一場線上之戰(zhàn)，也是一場線下 “新零售” 的戰(zhàn)役，當(dāng)然更是小米檢驗其新零售模式是否跑通的關(guān)鍵一戰(zhàn)。
事實證明，大戰(zhàn)告捷。
據(jù)小米官方數(shù)據(jù)，在雙 11 期間，全國小米之家銷額同比增長 102%，其中手機品類銷量同比增長 113%——可見，在 "新零售" 的全新布局下，小米線下呈現(xiàn)出了蓬勃的生命力。
恰如在十年前通過互聯(lián)網(wǎng)模式 “如鯰魚般” 打破了智能手機市場的格局，如今，以 “新零售” 為核心思路，小米的 "鯰魚效應(yīng)" 在線下市場再度重演。
什么是小米的 “新零售”？
簡單來說，新零售就是小米自去年以來對線下模式一次全面的調(diào)整，從選店、管理、貨物分配等全鏈路的調(diào)整；用盧偉冰的話說，這是“用電商的思維做線下，全鏈路數(shù)字化”。
小米最新公開數(shù)據(jù)顯示，截至 10 月底，小米線下門店已經(jīng)突破 10000 家，其中近 8000 家是近一年的時間里開設(shè)。
不難看出，小米線下店正以瘋長的態(tài)勢進(jìn)駐著 OV 的強勢腹地——線下。
“中國線下是一個‘易守難攻’的市場”，一位小米內(nèi)部高層人士向雷鋒網(wǎng)感慨道。從手機線下市場局勢來看，華為 OV 顯然已經(jīng)具備了足夠的先發(fā)優(yōu)勢，甚至是獨立后不斷發(fā)力的榮耀也憑借其渠道商的基礎(chǔ)支撐下快速起勢。
反觀小米，雖然在 2015 年就開始線下布局，但顯然傳統(tǒng)模式并不適合小米，當(dāng)時小米將互聯(lián)網(wǎng)模式落到線下也得不到大基建、電商下沉的支持。所以在全行業(yè)看齊OV，發(fā)現(xiàn)財富密碼學(xué)做線下的時候，小米并沒有實質(zhì)性的擴(kuò)張線下。
2020 年，小米線下迎來一個重要轉(zhuǎn)折點。
雷鋒網(wǎng)從內(nèi)部人士知悉，2020 年，小米全力加碼線下；更重要的是，小米還在大量線下渠道調(diào)研之后，通過對河南手機零售市場的考察，總結(jié)出了一套 “河南模式”——即簡化業(yè)務(wù)模式、簡化組織結(jié)構(gòu)、簡化業(yè)務(wù)動作。
基于這個模式，小米全面啟動了線下渠道改革，將原來四種主要線下渠道業(yè)務(wù)模式（小米專營店、小米授權(quán)店、小米專賣店和小米之家）縮減至兩種，即在城市商圈開設(shè)小米之家品牌店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)開授權(quán)店。
按照小米的規(guī)劃，線下渠道的開店模式將按照“一市兩商多店，一縣一商兩店，一鎮(zhèn)一店”進(jìn)行。在盧偉冰看來，這才是符合未來渠道模式的演變和小米自身戰(zhàn)略發(fā)展的渠道模式。
“未來消費者是一站式的全場景體驗購買”，盧偉冰表示，而從小米的業(yè)務(wù)體系來看，其手機、AIoT，甚至是未來的汽車正是在構(gòu)建全場景方向。
除了對全品類品牌店的強調(diào)，小米線下改革的另一重點在于下沉市場。據(jù)小米官方數(shù)據(jù)，小米線下店的縣級覆蓋率已超過 80%，接下來將往鎮(zhèn)級進(jìn)一步下沉。
不過，分散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場其實是一塊難啃的骨頭，這些區(qū)域多是熟人經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)，對本地資源具有強依賴性；這也意味著“一刀切”地將渠道改革成自有專賣模式并不實際。
由此，小米在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)保留了授權(quán)店模式。
“小米的專賣模式和授權(quán)模式在新零售的邏輯是一樣的，是一套模式貫穿城市和農(nóng)村下沉市場”，盧偉冰表示。而他所提及的一致性，包括了門店設(shè)計陳列、小米倉庫自動配貨、同一套零售通系統(tǒng)……
按照小米的規(guī)劃，小米將在縣級市場開設(shè) 1000 家小米之家，在鎮(zhèn)級市場開設(shè)一萬家店線下店。
截至目前，小米之家城市市場的覆蓋率已達(dá)到 97%，縣城覆蓋率達(dá) 81%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則是剛剛開始，覆蓋率僅有 4%，成為明年線下發(fā)力的重點。
渠道改革僅是線下布局的一環(huán)，鋪好了管道，如何進(jìn)行連接，快速“通水”實為關(guān)鍵。
從小米改革的成效來看，其硬件性價比策略并無改變，硬件毛利依然不高，而線下門店之所以能夠快速擴(kuò)張，在于新模式帶來的效率。
改革后的渠道模式更為扁平化，而這種模式的顯性好處是壓縮了渠道空間，減少了中間環(huán)節(jié)，隱形的好處則是數(shù)字化和執(zhí)行力，加速提升了效率——這也是區(qū)別于 OV 線下模式的一大特色。
首先，在渠道管理上，小米采取“渠道管理與信息管理并重”，以分公司形式，建立與渠道體系配套的管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)“總部一個指令，直達(dá)渠道終端”。
另外，在貨物管理上，小米新零售沒有將“付款提貨”這個傳統(tǒng)渠道視為法寶的環(huán)節(jié)，對比傳統(tǒng)方式“先款后貨”的信用對賭，商家進(jìn)貨無需按照成本打款提貨，門店的分貨直接由小米工廠直達(dá)店面，實現(xiàn) “端到端” 的貨物分配，減少了串貨、壓貨的問題。商家則拿著小米的返點再進(jìn)貨，通過提升周轉(zhuǎn)效率獲得更高回報。
值得一提的是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的授權(quán)店的貨權(quán)依然在經(jīng)銷商手上，即采用的是按原價進(jìn)貨、售后返利 7%的政策。
那么，小米是如何獲得門店數(shù)據(jù)進(jìn)行貨物調(diào)配？
針對線下店管理，小米在去年推出了兩款新工具——零售通和 POS 系統(tǒng)，結(jié)合渠道實現(xiàn)數(shù)字化管理閉環(huán)。
據(jù)介紹，零售通是一款貨物管理 App。于上，線下消費數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r刷新上傳，實現(xiàn)信息透明化，實時掌握線下經(jīng)營狀況；于下，小米總部任何一個政策、激勵、動作等也都能夠通過零售通直接觸達(dá)門店。
POS 系統(tǒng)則是線下零售商進(jìn)行進(jìn)銷存管理以及門店運營管理的 PC 端系統(tǒng)，能夠 PC 端做進(jìn)銷存管理、月度報表管理等，與零售通數(shù)據(jù)完全打通，
通過移動端和 PC 端的結(jié)合，小米不僅掌握線下點的實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，而且對用戶留存起到關(guān)鍵作用，幫助小米在新零售體系內(nèi)沉淀私域流量用戶——據(jù)了解，這一用戶數(shù)已達(dá)到 1 千多萬。
基于此，小米線下 CPS 模型已經(jīng)成型：線下門店作為前臺負(fù)責(zé)銷售和展示，后端的備貨、物流、安裝等則由小米倉庫進(jìn)行調(diào)配。
在此基礎(chǔ)上，小米進(jìn)一步提出“銷服一體”概念，讓下沉門店在“銷售”職能外新增“服務(wù)”，包含售后服務(wù)和增值服務(wù)，例如碎屏險、以舊換新、運營商服務(wù)、貼膜、消毒等。
從近一年的線下布局來看，小米線下開店勢如破竹。
今年 1 月，千店同開；截至4月底，小米之家數(shù)量超過 5500 家；僅僅過了半年，小米之家數(shù)量就實現(xiàn)破萬。
但需要指出的是，線下門店數(shù)量的增長并不意味著線下銷售以及市場占有率的提升；甚至有聲音質(zhì)疑稱，相比華為 OV，小米發(fā)力線下還存在天然的短板——即手機毛潤率低。
對此，小米不以為然。
一位小米內(nèi)部人士向雷鋒網(wǎng)表示，小米線下模式屬于“低風(fēng)險穩(wěn)定收益”，由于毛利率較低，需要高效率實現(xiàn)高利潤，從直觀感受來看，相比其他經(jīng)銷模式，小米新零售模式從一開始就吃了啞巴虧。
在小米看來，用電商的思維做線下，看的并不是毛利率，而是 ROI，更進(jìn)一步細(xì)化，是流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、連帶率等指標(biāo)。
“毛利率其實是沒有價值的，給你放一個名義的毛利率和最后賺多少錢是兩回事”，盧偉冰表示。
盧偉冰指出，從上半年的經(jīng)營情況來看，其線下 ROI 已達(dá)到 34%，這意味著如果一位經(jīng)銷商拿 100 萬做小米生意，大概率能夠賺 34 萬。
另外，對于線下銷量的表現(xiàn)，盧偉冰在投資人交流會上也作出了解釋。在他看來，零售店需要一個養(yǎng)店的過程，周期大概在 3-12 個月。因此，相比線下店的增長，銷量存在滯后性。
按照小米的規(guī)劃，其線下門店的擴(kuò)張計劃達(dá)到 2-3 萬。“未來我們要用三萬家超越友商在線下市場 20 萬家店的覆蓋，用 3- 4 倍的效率差去降維打擊，這是我們最簡單的一個目標(biāo)”，盧偉冰說道。
而盧偉冰的底氣，藏在 ROI 中。
雖然未來的表現(xiàn)難以預(yù)見，但從雙 11 的戰(zhàn)績來看，小米線下改革無疑是卓有成效的——從這一層面，小米“新零售”模式，已經(jīng)開始跑通了。
總的來看，在近一年多的改革中，小米從“以電商方式做線下”的新思維、“城鄉(xiāng)一致、線上線下融合、銷服一體”的渠道新模式，以及“零售通、POS 系統(tǒng)”的數(shù)字新工具等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了新零售布局。
對于線下市場，小米已經(jīng)“由城市深入縣城，再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，并通過一套數(shù)字化模型，發(fā)揮線上銷售優(yōu)勢深入線下店的毛細(xì)血管，與線下門店進(jìn)行深度綁定。
從更深次的層面來看，小米對線下的改革，其實也是對整個銷售體系的統(tǒng)合，將“線上”“線下”進(jìn)行全面打通，小米成為整個零售環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)中心，能夠全面、實時地把控銷售這一環(huán)節(jié)。
那么， 小米新零售的未來如何呢？
在盧偉冰看來，今天的小米新零售還沒有發(fā)揮它的威力——未來小米三萬家店會實現(xiàn)如今它的對手們在線下 20 萬家店的覆蓋，這是小米的基本目標(biāo)；本質(zhì)上，這是小米在用新零售的高效率模型大概對手的低效率模型。
從這一層面來看，這是一種降維打擊。
而在雷鋒網(wǎng)看來，小米新零售的本質(zhì)，實際上是它經(jīng)過漫長而又曲折的線上和線下探索過程之后、而最終提取出一個符合其企業(yè)基因和價值觀的方法論，這個方法論背后有著深厚的理論支撐，但更重要的是基于小米對新零售的一種自信。
正如盧偉冰所言：
所以友商抄的都是我們表面的東西，內(nèi)核是抄不了的，為什么抄不了？因為價值觀不一樣，商業(yè)模式是價值觀的物化，有什么樣的價值觀才能決定什么樣的商業(yè)模式。我覺得這是我們最自信的，我們的自信是理論自信和道路自信。
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