海外倉投資十年都難回本 無法資本化快進快出|鯨犀百人談

序：

鯨犀百人談在與數百位出海創業者廣泛交流，寫作發布了三十余篇出海復盤文章。深度研究華為“五看三定”戰略框架之后，現在鄭重提出新模型框架——出海版【五看三定】。【五看】即看天（時）、地（頭）、人（力）、法（則）、資（本），【三定】即定方向、定目標、定策略，最終幫助創業者形成出海戰略控制點，給出海企業和創業者提供系統性指引。鯨犀平臺愿意服務諸位，出海成鯨，越洋成犀，企業進化，維度升級。

出海依然是有增長的。

相關數據顯示，2023年中國跨境物流市場規模，超過6700億元人民幣，到2026年或將達到1.1萬億，差不多翻番。伴隨著全球化、本土化推進，海外倉變成不可或缺的業務之一。

然而鯨犀了解到，過去的2-3年，有關海外倉業務，歐美的去庫存尚未結束，諸多海外倉企業都在壓縮成本，整體來說海外倉面積增加并不明顯。海外倉并不是簡單粗暴，能快進快出的生意。近兩年，行業不乏著急入局海外倉翻車的案例。而看準時機、制定合理決策，往往能讓企業的業務事半功倍，甚至能決定企業在新歷史拐點的生死存亡。這非常考驗企業創始人的決心與定力。

本期鯨犀百人談，我們將對話樂歌海外倉招商總監毛曉杰，從【五看三定】的視角來聊聊樂歌海外倉是如何選擇業務方向以及進行差異化競爭的。

【三定】之定方向

鯨犀：企業出海，選擇正確的方向和賽道很重要。樂歌為什么選擇了海外倉賽道？這個轉折是非常大的。

毛曉杰：項總（樂歌股份創始人項樂宏）從2011年開始做跨境電商，很長一段時間在國外市場探索研究，知道其他的需求及難點，現在依然有很大的信息差存在，正如他IP視頻中常說的一句話：“認知是第一生產力”。

樂歌做海外倉很早，2013年為了自身海外業務的發展，開始做海外倉。2020才推出公共海外倉業務，坦白來說，公共海外倉立項之初，確實在公司內部也有不同聲音。

項總提出要做這件事的時候，很多高管是反對的。本身樂歌是賣家，而海外倉占資金、耗費人力，是絕對的重資產項目，單從投資回報率來說，在當時來看并不是一門好生意。

不過，項總很堅持。他認為，無論是從公司的整體規劃還是從跨境電商的基本邏輯來看，海外倉的長遠前景都是非常樂觀的。他也希望能夠幫助更多的賣家共同拓展海外市場。海外倉的搭建和運營不容易，但項總愿意嘗試。目前樂歌堅持做海外倉業務四年多，業績快速增長，已經成為公司的第二增長曲線。從結果來看，項總的策略和規劃被證明非常準確。

鯨犀：做海外倉業務是重資產。

毛曉杰：是的。這個業務的回報周期是較長的，很難評估投入進去多少年能盈虧平衡。雖然可以高舉高打，但絕不是快進快出的生意。很多企業都要把利潤拿出來去擴張。而海外倉業務也受人力、人效、倉庫操作等方面因素的制約。

鯨犀：您在什么時候加入樂歌的？當時樂歌的業務情況處于什么狀態？

毛曉杰：我是在2020年8月加入了樂歌。2020年6月樂歌公共海外倉立項，我在網上看到了這個信息。當時跨境物流的生態沒現在這樣豐富，樂歌這個戰略布局是非常前瞻性的。我就選擇加入樂歌，后負責海外招商。

海外倉模式不難理解。京東借鑒了亞馬遜，淘寶借鑒了eBay。而我們將自己定位于，提供跨境物流服務的第三方倉庫。不同在于，我們的倉庫建在了海外。我們主要服務出海企業，有2B也有2C。只要和倉庫相關的業務，比如頭程海運、目的港清關、目的港拖車、倉儲管理、尾程快遞、尾程卡派、反向物流等發貨、倉儲、定制化服務都在我們的服務范疇。供應鏈金融、代理出口等相關服務我們也可以提供。

鯨犀：回憶2020年，當時最大困難是什么？

毛曉杰：2020年我們經歷了很大的波折。爆倉，碼頭也經常擁堵癱瘓，卸貨也是困難。總之各種問題都有。我記得很清楚，當時有個企業因疫情導致的滯銷費就超過200萬人民幣。一般中小企業根本承擔不起，好在這家企業體量夠大，疫情這波硬扛過去了。

現在做出海的越來越多，賣家卷，我們做物流的也卷。當然卷是好事兒，能讓行業蓬勃發展，現在也是行業大洗牌階段，是資源整合再出發的時候。

鯨犀：您覺得海外倉這個賽道屬于紅海還是藍海？

毛曉杰：傳統大倉業務是紅海，行業的競爭非常激烈，價格和服務都拼得很兇。不過，類似于定制化程度較高，如配件處理，專門的退件倉或維修倉，需要定制組裝客單價價高的自行車、電動滑板車等，這個需求量非常大，競爭力也相對較低。這是很不錯的細分賽道。不過這項業務還沒形成規模。

【三定】之定策略

鯨犀：面對競爭，樂歌海外倉有哪些差異化的競爭策略？2024年樂歌海外倉的戰略規劃是什么？

毛曉杰：樂歌前兩年通過“小倉換大倉”的方式，提前儲備了5000畝工業物流土地，今年開始推進自建倉建設。在美國做海外倉成本很高，運營、快遞、倉租、人力都很貴。倉租成本也是隨著入局的多了，水漲船高。自建倉可以有效降低運營成本，例如我們現在正在美國佐治亞州建設的100萬平方英尺的海外倉，建筑工程費用預計為7800萬美元，相比于長期租倉，這個成本是低的。隨著更多土地儲備建成海外倉，將進一步提升公司海外倉服務能力，充分發揮規模效應，提高競爭力，有利于公共海外倉業務的長遠發展。

鯨犀：樂歌這邊偏向于哪些商家？或優勢產品是哪方面呢？

毛曉杰：我們相對來說優勢是中大件。這類商家對海外倉的需求非常高。我們一般會先讓商家備貨到我們倉庫里，最終派送到終端客戶手里。樂歌作為升降桌賣家出身，中大件、標件以及更大的超大件都算是我們強項。

我們是做中大件業務的，我們能深切體會到出海履約端的痛點，尤其是對倉儲方面的需求。最重要的之一是海運運費，這是被船運公司壟斷的，物流商其實影響這部分價格。其次，銷售環節是我們能夠控制的領域，產品生產后運到海外，倉儲、物流以及最終的配送，都是商家需要關注的方面。身為賣家，還需要考慮如何優化自身，如運營能力的提升。出海到現階段，其實我們可以共同優化物流履約的環節，攜手出海。

在樂歌這幾年，我個人的感受是，我們要做有責任心的企業。要把客戶的事兒放心上，哪怕是中小客戶也要全心全意服務。我們在服務過程中也可以將自己的專業和經驗給客戶，避免他們踩坑。

鯨犀：大件近兩年是很大的趨勢，然而商家會遇到哪些挑戰呢？

毛曉杰：大件里，家居、家具、運動器材等，都是很大的類目。這些品類的門檻高，競爭壓力遠沒有小件、標件大。然而問題在于備貨壓力，成本和風險是指數型增長。國外消費者的喜好和國內差距很大，賣家是需要考慮的。我們見過不好好做市場調研，直接去海外備貨變成庫存的商家。所以我們的視角，不建議看大件熱就盲目投進去，也不調研清楚消費者的喜好就備貨。

大件的業務，傳統外貿經驗強，或一直做外貿工廠的，可能更占一些優勢的。中大件還是回歸到產品優勢。專業的海外產品經理非常重要，他們可以給產品提供改進優化建議。同時配合度高的工廠也很重要，研發能力也要很強。最終離不開資金實力。

鯨犀：頭部的海外倉差異化是什么？

毛曉杰：價格、用戶、優勢重量段不同，再有就是有的是中小件，樂歌是中大件、超大件。價格方面其實較為透明，大家差距不大。未來比拼的是精細化管理、個性化服務，能否根據客戶需求定制倉儲物流服務，提供各有特色的增值服務。

鯨犀：如果我是賣家具的客戶怎么去挑選海外倉？

毛曉杰：分四點。

第一，找專門對應的匹配度高的海外倉合作；第二，要綜合考慮價格；第三，最好選知名度較高、安全系數高的服務商；第四，美國市場面積較大，不要考慮單倉，盡量美東、美西、美中都有倉庫，這樣也能平攤價格成本。

鯨犀：做跨境物流這個生意會踩哪些坑？

毛曉杰：海外倉這個行業，門檻說低，可以很低，價格合理有個倉庫，能管理好即可。門檻也可以很高，不僅僅是倉庫，還要自動化、智能化倉儲系統、本地化的團隊運營、要應對例如黑五等旺季的爆倉，也要承受淡季的挑戰。最大的門檻之一是服務，如時差、客服等。有時候需要晚上與客戶開會談業務進展，要給客戶應急措施。

拿樂歌來說，我們的倉庫都是直營，不做“中間商”。倉庫要么租，要么自己買，現在我們還在自己建倉庫。而且都是樂歌自己的員工，本地化運營。我們尾程派送快遞賬號是2013年開始使用的，時間長、發貨量大，尾程派送價格是極具有競爭力的。

目前進入海外倉市場的企業有很多，也存在一些企業是沒有自己當地的快遞賬號和自己的倉庫。那么物流數據不透明，物流軌跡更新不及時，賣家難以準確掌握物流信息。同時因為不是自己的倉庫，訂單處理效率低，發貨速度慢。也發生過海外倉企業“跑路”，賣家損失巨大的事件。

鯨犀：海外倉業務今年非常熱。有沒有友商著急布局海外倉翻車？

毛曉杰：有很多。

加急布倉會遇到三個問題。第一，有沒有穩定配送的貨車？第二，對淡旺季的彈性把控是否能到位？把握不好節奏，要么爆倉影響客戶入庫，臨時換倉庫又是成本。第三，對倉庫人員的培訓是否到位。新倉庫肯定是混亂的。如何保證發貨準確、及時，出庫數量合理穩定。海外倉最重要的是穩定性。

總結：通過上述復盤，我們可以看到，海外倉依然有著旺盛的市場需求，但這是一門慢生意和重生意，競爭十分激烈。布局海外倉的企業，需要結合自身優勢，找準差異化的細分市場作為切入點，通過自建倉和注冊自有快遞賬號等方式來降低履約成本和提升服務的穩定性。

而對于有出海需求的商家，也盡量選擇具有上述特點的海外倉合作伙伴，以降低風險。

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