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| 本文作者： 周舟 | 2020-06-30 10:15 |
有人說智能投顧是“水果榨汁機(jī)”，金融數(shù)據(jù)放進(jìn)去，過一會兒，投資決策自動流出來。
當(dāng)然，這還只是一個夢想。
現(xiàn)階段的智能投顧仍陷入企業(yè)管理水平不高、客戶盈利比例低的窘境，它或許能摸清人們的風(fēng)險(xiǎn)偏好，但解決不了我們最個性化的情感需求。
智能投顧的理念是用AI代替人類進(jìn)行投資操作，它是“風(fēng)口”還是“泡沫”？面對大型金融機(jī)構(gòu)的“虎視眈眈”和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“信誓旦旦”，初創(chuàng)型智能投顧企業(yè)又該如何破局？
為此，雷鋒網(wǎng)采訪了理財(cái)魔方CEO袁雨來，我們就這一行亟待解決的問題和智能投顧企業(yè)應(yīng)該具備的思路和心態(tài)進(jìn)行了一次訪談。
蛋糕做大
智能投顧雖然只經(jīng)歷了數(shù)年發(fā)展，但已有多方機(jī)構(gòu)入局，他們認(rèn)為智能投顧市場將成為一塊大蛋糕。
這依賴于投顧市場和整個財(cái)富管理行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
智能投顧，首先是投顧，無論是中國還是美國，投顧市場都正在迸發(fā)出勃勃生機(jī)。
2019年12月，隨著螞蟻基金、騰安基金、盈米基金獲得投顧試點(diǎn)資格，目前國內(nèi)已有3家獨(dú)立銷售機(jī)構(gòu)、3家銀行、5家公募、7家券商擁有基金投顧試點(diǎn)資格，整個投顧市場正被大大拓展、生態(tài)愈益豐富。
以美國投資顧問市場為參考，國金證券數(shù)據(jù)顯示，截至2020年1月2日，經(jīng)SEC注冊的投顧機(jī)構(gòu)合計(jì)已有1.35萬家，投顧服務(wù)的總規(guī)模約84萬億美元。多位機(jī)構(gòu)投顧業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，基金投顧未來將占到國內(nèi)理財(cái)市場的半壁江山，預(yù)計(jì)未來三年可達(dá)5000億市場規(guī)模。
而相比投顧，財(cái)富管理行業(yè)的規(guī)模更為可觀，投顧更像財(cái)富管理行業(yè)中的一個職業(yè)。
袁雨來對此有一個形象的比喻：“就像醫(yī)生一樣，醫(yī)生不是一個行業(yè)，但醫(yī)療是。醫(yī)院給每個人開個方子，我們也會給每一個客戶提供個性化財(cái)富管理服務(wù)；醫(yī)院的方子里有一個個藥，而我們的方子里有一個個標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)。”
投顧這個行業(yè)的興起，一個非常重要的前提條件就是財(cái)富管理行業(yè)，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)的快速崛起。
2018年資產(chǎn)新規(guī)出臺后，非標(biāo)產(chǎn)品走到窮途末路，國內(nèi)財(cái)富管理行業(yè)走到了“不向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型不可”的地步。
隨著資金“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”，投顧、公募基金等標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)相關(guān)的行業(yè)也就順勢崛起。
“2019年以來，公募基金的整個盤子以每年百分之二十幾的速度在增長，形成了一個十幾萬億的市場，而隨著整個大盤子在擴(kuò)張，智能投顧的未來也十分可期。”袁雨來說。
解決主要矛盾
盡管袁雨來認(rèn)為大環(huán)境在逐漸變好，但智能投顧仍存在諸多矛盾，這是一件不爭的事實(shí)。
二八法則被譽(yù)為金融行業(yè)顛撲不破的“真理”，在投資管理領(lǐng)域則體現(xiàn)為——20%的人吃掉了80%的的利潤，而絕大部分的投資人都處在虧損中。
這也恰恰是前幾年「智能投顧」一直不溫不火的癥結(jié)所在：作為一種新的理財(cái)模式，本身獲客成本就高，若還不能讓大多數(shù)投資人實(shí)現(xiàn)基本的盈利，口碑崩壞，企業(yè)涼涼只是時間問題。
讓更多客戶獲利，留住更多客戶，才是企業(yè)的生存之道。
作為第一批進(jìn)入智能投顧市場的企業(yè)，理財(cái)魔方的CEO袁雨來認(rèn)為，現(xiàn)階段行業(yè)主要矛盾是：公募基金投資業(yè)績不錯，但大部分用戶都在虧錢，導(dǎo)致客戶留存差，不敢追加投資。
對此，袁雨來也提出了解決方法：“過去客戶高比例虧損的主要原因是客戶面對市場的大幅度震蕩會追漲殺跌，導(dǎo)致超過80%的客戶虧損。如果我們能夠準(zhǔn)確地知道客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受能力底線，我們能讓投資組合在99%的概率下不擊穿這個最大回撤，那么客戶就能耐心地待在市場里面，賺取到長期投資的平均收益。如果我們現(xiàn)在讓80%的客戶賺錢，賺了錢就會留下來，大量客戶的留存會使得我們企業(yè)的商業(yè)模型完全不一樣。”
客戶留存率是袁雨來最為關(guān)注的三個量化指標(biāo)之一，其他兩個指標(biāo)是客戶盈利比例、客戶人均AUM。而這三個指標(biāo)，可以清晰的反映智能投顧公司在處理“主要矛盾”時操作是否得當(dāng)。
當(dāng)然，除了主要矛盾之外，次要矛盾也值得重視。智能投顧的次要矛盾主要體現(xiàn)在四點(diǎn)：一，NLP技術(shù)未能突破；二，積累的數(shù)據(jù)量不夠豐富；三，相比美國，智能投顧公司在中國的收費(fèi)過于高昂；四，個性化問題難以解決。
虞愛是一家金融科技公司——悅保科技的CEO，他平時常常會接觸到做智能機(jī)器人的客戶，也喜歡體驗(yàn)新的產(chǎn)品和技術(shù)，在被問及AI在哪些場景中落地并不理想時，他首先就提到了智能投顧。
他認(rèn)為NLP需要對語義有更精準(zhǔn)的理解，現(xiàn)階段NLP只能實(shí)現(xiàn)部分流程的替代，若不能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步突破，智能投顧公司與客戶之間始終會存在一條看不見的“天塹”，很難進(jìn)行有效且順暢的交流。
“此外，實(shí)現(xiàn)AI能力的基本要素在于數(shù)據(jù)的積累，而目前的情況是智能投顧公司積累的數(shù)據(jù)量普遍較少，這也阻礙了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。”虞愛說道。
橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。智能投顧還存在“水土不服”的毛病，在美國可以幫投資者省錢的智能投顧，到了中國卻給投資人增加了額外的成本。
美國的智能投顧公司，通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法配置資產(chǎn)，并收取一部分業(yè)績報(bào)酬作為投資顧問費(fèi)來盈利。
以美國的智能投顧公司W(wǎng)ealthfront為例，相比咨詢服務(wù)費(fèi)率為1%的傳統(tǒng)投顧公司，Wealthfront公司則是10000美元以內(nèi)免費(fèi)，超過的部分每月收取0.25%、各種避稅措施預(yù)計(jì)節(jié)約1.40%，用戶的錢一進(jìn)來，投10000元先省了430元。
而中國的智能投顧公司，收取銷售服務(wù)費(fèi)盈利，顧問費(fèi)不是主要的利潤來源。但是國內(nèi)部分投顧公司除了短期內(nèi)頻繁調(diào)倉（收取銷售服務(wù)費(fèi)）的動作外，甚至還要額外收取0.5%的管理費(fèi)，這對于中國的投資者來說顯然不是一個好消息。
做智能投顧必須和用戶利益一致，而不是股東，否則它就是為股東賺錢而不是用戶。
此外，智能投顧的主體畢竟是機(jī)器人，當(dāng)觸及人類情感領(lǐng)域的需求，也難免“力有不逮”。
“根據(jù)客戶在風(fēng)險(xiǎn)偏好、資金、投資時間等各方面因素的變化，結(jié)合市場的情況，我們?yōu)槊總€客戶做出個性化的投資組合和動態(tài)調(diào)整，但是機(jī)器只能處理共性化中的個性化。智能投顧可以解決99%的問題，還有1%的是客戶極其個性化的問題或者事關(guān)情感的問題，很難用機(jī)器解決。”袁雨來說道。
理財(cái)魔方的“進(jìn)化”
矛盾的“浮現(xiàn)”，使解決矛盾的人更明智；環(huán)境的變化，也常常造成物種的“進(jìn)化”。
袁雨來認(rèn)為，AI創(chuàng)業(yè)，不要做中間，一定要做兩頭。其中一頭是底層研發(fā)，雖然基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的研發(fā)周期會更長，但它的“護(hù)城河”也更寬；另一頭貼近應(yīng)用，從業(yè)務(wù)需求或者難點(diǎn)出發(fā)，用AI真正地替代某一個人或某一塊業(yè)務(wù)。
而理財(cái)魔方選擇了后者，通過理財(cái)魔方APP，投資者可以直接進(jìn)行投資。“我是技術(shù)出身，從來不擔(dān)心技術(shù)不能解決問題，我會花大量時間去找合適的釘子，也就是客戶的剛性需求，然后再找到合適的技術(shù)砸一把。”袁雨來說道。
而喜歡找“釘子”的袁雨來，已經(jīng)找到了TO B和TO C這兩個“大釘子”。
在TO C市場，理財(cái)魔方選擇了日益壯大的中產(chǎn)群體為目標(biāo)客戶。
以前，私人銀行一般只給高端客戶服務(wù)，中產(chǎn)卻很難享受到相似的服務(wù)，原因在于單個中產(chǎn)不夠富有，服務(wù)成本不劃算。
而隨著智能時代的到來，私人銀行的工作內(nèi)容99%都可以用機(jī)器替代。機(jī)器人可以解決成本不劃算的問題，更何況按照目前國際通用標(biāo)準(zhǔn)5萬美元～50萬美元屬于中產(chǎn)，中國已超過1億人，中產(chǎn)群體將成為智能投顧的一片“藍(lán)海”。
袁雨來說：“一名私人銀行的客戶經(jīng)理可以服務(wù)50名客戶，但在人工智能的幫助下，我們每個人工投顧已經(jīng)可以服務(wù)6000人，接下來完全可以優(yōu)化到可以服務(wù)1萬人，再隨著智能的發(fā)展，我們預(yù)計(jì)，未來一個幾百人的團(tuán)隊(duì)可以服務(wù)上千萬人的理財(cái)需求，這將大大節(jié)省成本、提高整體效率。”
目前，“理財(cái)魔方APP”已上線4年，管理了數(shù)萬TO C用戶和數(shù)十億資金量，并取得了相應(yīng)的成果，據(jù)袁雨來介紹，以2019年為例，客戶平均年化收益率16%，客戶盈利比例98.45%，顯著超過行業(yè)平均水平。
在TO B市場，理財(cái)魔方分別為浦發(fā)銀行總行、平安科技、中關(guān)村銀行提供相關(guān)服務(wù)，并為部分中小金融機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的智能投顧系統(tǒng)。
袁雨來說：“TO C做不好，TO B肯定也好不了，因?yàn)門O B機(jī)構(gòu)也是要去TO C的，這也是我們?yōu)槭裁匆婚_始不做而現(xiàn)在又做TO B的原因。”
理財(cái)魔方的TO B業(yè)務(wù)模式主要是：技術(shù)輸出+聯(lián)合運(yùn)營。它可以為金融機(jī)構(gòu)提供客戶AI財(cái)富管理技術(shù)解決方案+客戶聯(lián)合運(yùn)營方案，提升AUM與中收；為互聯(lián)網(wǎng)合作機(jī)構(gòu)提供用戶增值服務(wù)、提升用戶活躍度（流量變現(xiàn)）。
比如浦發(fā)銀行手機(jī)銀行APP—“極客智投”，便采購了理財(cái)魔方系統(tǒng)，已成功上線運(yùn)行一年有余，正向監(jiān)管機(jī)構(gòu)申請基金投顧試點(diǎn)資格。
而這些理財(cái)魔方的企業(yè)用戶可以通過初裝費(fèi)+分潤的模式對系統(tǒng)進(jìn)行采購，最大程度避免系統(tǒng)實(shí)際使用效果不佳的情況發(fā)生。“在TO B業(yè)務(wù)上，我們希望把系統(tǒng)給到客戶后，客戶就可以直接服務(wù)他們的客戶。”袁雨來說。
除了TO B業(yè)務(wù)的拓展，理財(cái)魔方的品牌定位也從「智能投顧」進(jìn)化到「財(cái)富管理」，將觸角從公募基金逐漸延伸到保險(xiǎn)、銀行存款等業(yè)務(wù)中，并拿到基金銷售牌照和全國保險(xiǎn)代理牌照（帶網(wǎng)銷），繼續(xù)拓展自身版圖。
袁雨來告訴雷鋒網(wǎng)：“品牌的改變并不是一件小事，企業(yè)將因此在諸多業(yè)務(wù)層面有所調(diào)整。”
除了戰(zhàn)略上的品牌升級，理財(cái)魔方在收費(fèi)模式、產(chǎn)品服務(wù)等各個戰(zhàn)術(shù)上的“打法”也進(jìn)行了配套優(yōu)化。
袁雨來說：“從收費(fèi)模式上，我們現(xiàn)在是0管理費(fèi)模式，不向用戶收費(fèi)，只收取銷售服務(wù)費(fèi)盈利；在產(chǎn)品服務(wù)上，我們?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)，對全球各類資產(chǎn)進(jìn)行動態(tài)調(diào)倉。和業(yè)內(nèi)其他公司做「半人工半智能的投顧模型」不同，我們是業(yè)內(nèi)唯一一家做「純?nèi)斯ぶ悄芡额櫹到y(tǒng)」的企業(yè)，從17年年初到現(xiàn)在，還沒有第二家公司推出「純?nèi)斯ぶ悄芡额櫮Ｐ汀梗@一點(diǎn)我們是領(lǐng)先的。”
面對體量和實(shí)力遠(yuǎn)超自己的銀行、券商、互聯(lián)網(wǎng)公司，理財(cái)魔方等初創(chuàng)公司想短時間內(nèi)打敗這些“巨無霸”并不現(xiàn)實(shí)，日拱一卒、在更長的賽道上一決雌雄才是王道。
袁雨來認(rèn)為：“機(jī)器為主、人工為輔”的系統(tǒng)模型，會隨著時間的推移，使得企業(yè)的運(yùn)營成本、人力成本越來越低，雖然在短期內(nèi)看不到明顯效果，但對于公司的長期發(fā)展一定是有利的。”
行業(yè)還需小火慢燉
財(cái)富管理這一行似乎天生就有“飆車”的基因，也出現(xiàn)了太多“爆雷事故”。也許沉下心來，耐心的服務(wù)客戶，才能走出一條陽光大道。
而語速頗快的袁雨來，在公司戰(zhàn)略上就往往選擇“慢”的那一條路。
“遇到不太懂AI的客戶，我們不會急于求成，會手把手地教，把我們的運(yùn)營數(shù)據(jù)比如用戶的人均規(guī)模、用戶的盈利比例、用戶的LTV、用戶的CAC，逐個展示出來，AI不是虛的，說產(chǎn)品數(shù)據(jù)不能量化的，都是騙子。“袁雨來說。
相比做定制化的產(chǎn)品賺快錢，袁雨來也更傾向于選擇需要較長研發(fā)周期的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品研發(fā)。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品雖然是“慢功夫”，但是可以規(guī)模化、大量快速地復(fù)制，隨著不斷的積累，能形成超越對手幾十倍的AI能力。
這也是袁雨來想對涌入這一行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀技術(shù)人才說的話，“相比互聯(lián)網(wǎng)，金融是一個慢行業(yè)，技術(shù)和行業(yè)的門檻的都很高，堅(jiān)守寂寞的早期研發(fā)階段，未來才有希望。”
（參考鏈接：http://www.woshipm.com/it/1401895.html）雷鋒網(wǎng)
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