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“今年銀行業不好做。”
在面對諸多市場和技術挑戰之際，不少中小銀行似乎開始把最后的努力，押寶至數字化轉型。
但現階段進行大規模的數字化和智能化，能否成為中小銀行的救命稻草？
11月27日，第三屆中國數字銀行圓桌論壇在深圳舉行，多位中小銀行代表代表針對這一話題進行了深入探討。
以下為圓桌論壇討論全文，雷鋒網(公眾號：雷鋒網)做了不影響原意的刪減：
農商行：立足本土，循序漸進
主持人：陳云翔是包頭農商銀行的黨委書記、董事長，您希望智慧經營本身幫助你們解決哪些最核心、最痛的痛點？
陳云翔：包頭不能算發達地區，我們希望通過智慧經營將我們的成本降下來，提升地方農商銀行的競爭力，更好的生存下去，這是我們的最終目的。
主持人：陳董事長，從您銀行掌門人的角度來看，您覺得在智慧經營或者落實數字化轉型過程中，最大的挑戰是什么？
陳云翔：從農村商業銀行來講，目前面臨最大的挑戰來自三個方面。
第一，原本的零售業務受到強烈競爭。各家金融機構都在進行零售轉型。而在過去農商行、城商行在做零售這一塊是最早、也最好的。農商行、城商行做支持個體戶、市民、農民這方面業務最早，現在各大銀行都進行零售轉型，觸動了地方行尤其是農商行的業務邊界，可以說是要從農商行的碗里搶吃的。蛋糕是有限的，所以我們感覺壓力巨大。
第二，受上級單位“風險防控”的制約，不能放開手腳。農商行體量小，業務核心系統依托于省級聯社。省級聯社由于管轄的機構多，差異化大，所以它不可能完全滿足提出來的各種需求，比如生物識別技術的商業運用。省級聯社是站在防控風險的角度來做事的，只要觸動了風險，它一般寧可不為。這方面對于我們來說，是很大的制約和挑戰。
第三，數字化轉型實踐經驗匱乏。農商行也想盡快學習，引進金融科技，打造數字銀行。有這些想法，但問題是怎么做？高科技不允許，資金也不充足，小打小鬧投入不少，但又沒有顯著成效。
我認為沒有必要快速推出各種先進的技術，這對農商行來講也不現實。農商行應立足本土，深耕本土客戶，力所能及的科技賦能增加用戶體驗，不必要馬上把各種新的業務模式搬出來，應該循序漸進。
包頭銀行跟平安金融壹賬通合作兩年，我們為了解決省級聯社對核心業務系統的制約，成立了一個第二核心。另外依托平安壹賬通，包頭農商行的數據存儲到云平臺上。第三，平安壹賬通為我們做線上申貸系統，客戶可以在線上進行申貸，只要客戶來一次銀行就可以。
城商行：爭數據，搶人才，深挖壕
主持人：中國需要全能型的銀行，也需要很多特色化和在區域里面深耕的銀行。有請廊坊銀行跟我們分享一下如何在京津冀一體化這個趨勢中形成特色的區域競爭優勢？
菅建英：我來自廊坊銀行，主要負責前端零售的具體業務。中小銀行做區域競爭我覺得不能算是主動的戰略選擇，所有的戰略選擇都是被迫的。現在我們廊坊銀行的定位就是京津冀，做最具價值的區域性銀行，不僅定位很清楚，內部考核也很明確，即在自己所屬的區域市場份額范圍內做到第一。戰略層面如此，業務策略上面也是如此。無論線上和線下都圍繞網點，如天津、石家莊、廊坊以及北京周邊等做相應的布局，我們聚焦一塊區域，從這里面深挖客戶，實現整個業務上的提升。
主持人：菅總在廊坊銀行是否也有數字化轉型或者區域競爭的問題或挑戰？
菅建英：第一個問題就是數據基礎質量。廊坊銀行在數據治理方面還沒有進行大規模開發，客戶數有550萬，活躍不到100萬，有400多萬客戶未被喚醒或者失聯了。我們請了德勤幫我們做數據治理，第一步就是把這些失聯客戶喚醒，把活躍度做起來。
第二個問題是城商行客戶少，尤其核心客戶少。智能化運營包括數據大規模開發時，你還要考慮到成本。同時大多數中小銀行的客戶大多是中老年人，應用場景也不是很多。
第三是缺乏人才的問題。像廈門國際銀行在異地有機構，可以北上廣深這些地區挖人才。我們行對于人才的挖掘有兩種手段，第一是高薪挖，第二是從滴滴和支付寶中層干部挖過來幫我們做整個數據的基礎理解。同時也跟螞蟻、騰訊這些公司學習，學理念和思維、學產品。
第四是組織架構的問題，銀行天生的組織架構，從前端到后端還是制約了對數據的使用。我們自己在2015您建立了自己的大數據平臺，請德勤做了數據治理。這些數據誰來用呢？前中后臺還是比較割裂的。
（前）中外合資銀行：平衡數據與監管，加快人才建設和系統迭代
主持人：作為人力資源的掌門人，如何幫助中小銀行或者城農商行招聘獲取復合型人才？或者如何培養這種人才呢？
黃志如：我來自廈門國際銀行。我行是在1985年設立的，是金融改革開放的產物，旗下還有在澳門的澳門國際銀行和在香港的香港集友銀行。橫跨了中港澳三地。發展銀行數字化的過程當中，人才確實成為發展需要突破的瓶頸。不管同業的合作還是和互聯網、IT公司的合作都可以為我們培養很多這方面的人才。
我們是一家中小銀行，可我們早在2006年就設立了博士后工作站，為我們引進了很多高端人才。我們會跟在廈門、北京、上海等地的各個高校博士后流動站進行合作，建立了許多聯合實驗室和研究所。通過這種多樣化的方式，我們也吸引了更多的人才。
主持人：請問黃總，廈門國際銀行在數字銀行的推進過程中遇到了哪些困難和挑戰？又有哪些好的解決方法？
黃志如：我們遇到四個方面的挑戰。
第一是數據本身。我們的數據不夠充分，廈門國際銀行是中外合資銀行，因政策限制，原來以對公業務為主，零售業的業務起步較晚，這就導致我們數據積累并不充分。大量獲客，成為我們現在很重要的目標。
第二，我們機構橫跨中澳港三個地區，這三個地區監管政策不同，對于數據的要求和保護政策不一樣，怎樣既尊重各地區監管差異，又實現數據的統一，這是我們需要解決的。
第三，數字化推動過程中，科技是驅動力，是基礎。我們的科技投入在營收的占比達7%-8%，IT人員占全銀行的人數將近10%，總部的要求是要達到30%。怎樣做到對科技人員的投入能引領業務的發展這也是需要思考的問題。
第四，科技時代，時間就是金錢。在快速變化當中，系統的迭代怎樣才能做到快速、敏捷。這也是需要解決的問題。我們也在努力推動內部敏捷性組織和敏捷機制的建設。
全國股份制商業銀行：（對內）打造智慧中臺，（向外）提供數字服務
主持人：不同區域會對銀行有不同的需求，區域內也有非常獨特的需求。我去拜訪過很多做電纜的傳統企業，傳統電纜升級，需要新的工廠和大型機器，貸款需求很旺盛。而且，這些企業對資金的使用有周期性，比如過年前后這些企業會發大量現金給員工。對于銀行來說，在周期性里，面臨的壓力很大。當然除了我們區域內的銀行在強調自己的特色之外，我們的股份制銀行在面臨全國一盤棋的情況下如何制定或者設計更有競爭力的產品或更有針對性的產品呢？
王睿：我是平安銀行戰略發展部的產品總監王睿，我覺得銀行的智慧經營離不開數字化，數字化的驅動從哪兒來？從市場和客戶來。現在外部有很多平臺，比如像阿里巴巴等大的線上電商平臺、線上的小型平臺、甚至線上線下相結合的平臺。這實際上讓銀行從單線業務變成多線業務，甚至平臺型的業務。銀行對接的數據、對接的主體復雜度比以前有顯著的提升，銀行內部也沉淀了大量數據和客群。所以無論如何，作為銀行一定要加強智慧化的經營，這是一個大的趨勢。
另外，客戶對產品的需求多樣化，我們會搭建一個產品的創新平臺，根據客戶不同需求能快速組合產品，通過開放銀行的接口對接到客戶，不僅速度快還能給客戶提供定制化服務。
最后，比較重要的是，銀行內部要做好數據治理的工作，讓數據能及時提供給領導者做決策，也能指引基層業務員更有效率的工作。
主持人：四位嘉賓雖然視角不同，但但提到痛點都是為了解決一個問題。以前臺客戶為中心來展業，中臺人員包括決策層、領導層的數據分析。我們董事長馬明哲曾說過，最核心要做的就是，省錢、賺錢。可以看出來大家關注的度雖然不同，但智慧經營為大家解決的問題是非常統一的。那么智慧經營對業務的管理還是對決策的支持，現在的難點或者需要挑戰的瓶頸在什么地方？
王睿：從內部來講，有兩方面的挑戰。
一方面數據越來越多，數據治理包括整個大數據中臺是需要建立的。不管是銀行的領導還是中層，都會在某一個時間點花很長時間去整理數據、做經營分析，而做這個會耗費大量人力和物力。這種情況下，如果有一個數據中臺能夠讓所有的經營數據能夠保證安全、合規，同時匯集在一個地方，可以被各個部門調用，形成經營的決策，這個非常重要。這是我們說的商業智能。如果在將這些內容嵌入到移動端，指引業務，甚至指引一線的客戶經理，這是非常迫切的需要。
另一方面關于知識庫。知識庫的建設非常重要，我們部門現在也在統籌全行的知識庫建設工作，銀行內的一些產品、制度、流程包括對客戶的話術，以前都是分散在各個部門的。現在我們通過一個標準的知識庫把整個信息進行統籌。這個知識庫本身是整個智慧經營的基礎，無論是對內部管理還是對客戶。
從外部來講，銀行內部整體的管理規范化程度比大部分企業要高。銀行可以通過對外系統的對接，輸出基礎設施和工具。我們現在創造一個叫數字賬戶的產品，一方面通過一個統一的互聯網ID，把銀行的服務和客戶的系統打通，把數據和銀行的服務在上面傳輸。同時基于數字賬戶為企業提供一系列的如數字管家這樣的“SaaS”服務，甚至是免費的。
主持人：從資本成本和時間成本考慮，中小銀行無法在兩三年內做出這個事情也沒法投入這么多人，您對此有什么好的建議給它們嗎？
王睿：兩個建議。從業務層面，需深耕當地客群；從系統建設層面，特別是數據治理方面，研發和借用可以兩手都抓。
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