Google不需要新的使命

前不久，GoogleCEO Larry Page登上了財富雜志封面。最近有很多類似的文章試圖量化Google的所有業(yè)務，渴望得到 “Google是否已經(jīng)到達巔峰”的答案。

“Google巔峰”聽起來似乎有些道理，但其實值得深思。畢竟，我們已看到IBM、微軟等達到頂峰，然后遇到創(chuàng)新瓶頸。搜索達到了全盛，而Google是一家搜索公司，因此Google處于巔峰。

但Google做的不僅僅是搜索，它在不斷創(chuàng)造數(shù)十億美元季度利潤的同時，已經(jīng)建成數(shù)個10億美元級別的業(yè)務，有些與搜索有關(guān)，有些不是。比如應用和云服務，YouTube和Play商店，Android，風投以及Adtech。大量的業(yè)務項目等待實施，如家居類的Nest、醫(yī)療類Calico、自動駕駛汽車以及光纖。Google X實驗室還會在能源、機器人、人工智能、便攜式設(shè)備以及太空探測器等方面取得了重大的突破。

Google涉及的領(lǐng)域多的令人咋舌，這也引發(fā)了關(guān)于其使命的辯論，其使命是：

整合全球信息，使每個人都可以訪問和使用。

當Nest宣布Google收購了他們時，有人問道，為什么Google會對一個家庭自動化公司感興趣，Google不是專注于搜索引擎、應用和手機嗎？Page回答，Google的使命聲明可能無法容納公司的雄心。Page也承認“也許它太窄了”。也確實是這樣，恒溫器對全球信息的整合有什么用呢？

實際上很有作用。

當你從“信息為主”的角度去看Google時，事情就變得更有意義。通過這一措施，Google從以信息為主的公司發(fā)展成為以信息為主的集團公司，市場經(jīng)濟的各方面正經(jīng)歷著從“物資型”向“信息型”的轉(zhuǎn)變。

我們看到了運輸業(yè)務向信息化的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在被詬病的Uber就是一個很好的例子，當然還有Zip Car和特斯拉。它們真正價值在于掌握了運輸市場的信息，并能使用基于信息技術(shù)的新穎或更有效率的方法解決舊的問題。Uber沒有把汽車或駕駛員放在首位，而是將信息處理放在了第一，把汽車和駕駛員重新組合，形成了新的信息。面世4年，Uber就發(fā)展成為估值170億美元的公司，它證明如果你能解決傳統(tǒng)市場中信息處理難的問題，你就能創(chuàng)造一流的財富。

哪些市場有著成熟的條件向信息型轉(zhuǎn)變呢？可以用兩個關(guān)鍵因素來判斷市場是否需要向信息型轉(zhuǎn)變。

第一，市場組織和信息處理不力，即不能很好組織和處理大量的數(shù)據(jù)。例如1998年的萬維網(wǎng)，信息量巨大，但組織不力且缺乏有效管理，而Google很好解決了這些問題，所以在短短的5年內(nèi)發(fā)展成為市值數(shù)十億美元公司。

第二，找出那些正處于發(fā)展瓶頸，但又能在消費者掌握控制權(quán)后能迅速重組的市場。再次以搜索為例，在Google之前，AOL和雅虎等門戶稱霸，而之后，消費者上網(wǎng)變得更方便可控。

所以哪些市場同時具有上述兩個特征呢？我們把目光轉(zhuǎn)向移動領(lǐng)域：海量的數(shù)據(jù)、非常糟糕的組織、受限于運營商和系統(tǒng)供應商控制的瓶頸。完全符合定義。另外還有醫(yī)療、能源、通信，以及暫時還沒有但即將具有大量信息的智能家庭、食品、零售等。

世界變得信息化，這些信息應該是有組織，可訪問且有用的。這樣看來，Google不需要徹底地改變他的使命。不管他們當時是否知道，Google做出的聲明在信息化轉(zhuǎn)型的前提下是完全正確的。

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